Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Основная функция стимулирования - экономическая, выражающаяся в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, через увеличение производительности труда работника и качества производимой им продукции.

Стимул это внешнее воздействие на работника, со стороны руководства с целью побуждения его к эффективной деятельности. Стимул можно охарактеризовать с двух позиций. Со стороны администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), Со стороны работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность получения бонуса или премии) и негативное стимулирование (возможность потери работы, или уплата штрафа или пени).

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены».

Это две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям, повышающим эффективность труда.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация или мотивационная политика – это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником и сочетающимися с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру, или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные потребности работника (в большинстве случаев – материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Рассмотрим следующую ситуацию.

Существуют два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда, улучшается вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующего положения вещей в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия труда, достигающую 25 % оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилкторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте, путем материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала.

Однако и на том и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров и низкая эффективность труда. Это связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход.

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной (той которую вы получаете за свой труд) заработной платы на 10%, при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника (то что вы можете приобрести на заработанные деньги) снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Стимулирование разделяется на два основных вида – материальное и нематериальное.

Рисунок 1.2. Виды стимулирования труда

К первой группе относятся денежные стимулы (заработная плата, премии, бонусы и т.д.) и неденежные стимулы (путевки, бесплатное лечение, компенсация транспортных расходов и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации, в виде обучения, стажировок и командировок).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда.

1. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

2. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Должны существенно различаться подходы в стимулировании к обеспеченным и малообеспеченным работникам. Различными должны быть и подходы к более старшим по возрасту и соответственно более квалифицированным и молодым работникам.

3. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе, например должна пересматриваться величина материальных стимулов с учетом изменения уровня инфляции в стране.

Для того чтобы стимулирование труда было эффективным должны соблюдаться его основные принципы. К ним относятся:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования труда должны быть понятными и демократичными.

2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Руководителям необходимо учитывать это обстоятельство при определении нижнего порога стимула. Например, если Ваша зарплата составляет 20 тысяч рублей, то предлагаемый Вам бонус должен составлять не менее 10 -15 % от уровня заработной платы. Бонус величиной в 500 рублей, Вы просто не ощутите, а возможно будете воспринимать его как издевательство над собой.

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Таким образом, если Вам была выплачена денежная премия в размере должностного оклада, то следующая премия должна быть не как не ниже, а желательно и выше, иначе пропадет мотивационное воздействие данного вознаграждения.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.

5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта на которого направлено воздействие этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, уплатой штрафов) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Материальное стимулирование осуществляется в следующих формах.

В первую очередь это заработная плата, выступающая важнейшей частью системы оплаты и стимулирования труда, одним из основных инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно выделить систему бонусов - разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонус выплачивается по результатам работы, может служить промежуточным вознаграждением. В некоторых организациях бонусы, составляют до 20% годового дохода сотрудника .

Хорошо известен такой вид стимулирования как вознаграждение по итогам работы за год, так называемая – «тринадцатая зарплата», начисляемая и выплачиваемая в конце календарного года и являющаяся хорошим подспорьем в период новогодних праздников.

Другими формами дополнительного материального стимулирования являются вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии и другие виды поощрений. Существуют льготы и компенсации формально не связанные с результатами труда – компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили, предоставляемые топ-менеджерам, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Это так называемые «Золотые парашюты», которые предназначены для руководителей или высококвалифицированных работников и включают в себя оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты и др. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника. В частности на Московском метрополитене уходящим на пенсию руководителям и высококвалифицированным специалистам выплачивается шесть должностных окладов.

Постепенно в нашей стране возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале.

Большое значение приобретают и неденежные стимулы, не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому что предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников, при повышении уровня благосостояния.

К неденежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

Нематериальное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске Почета и других мероприятий, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категории работников и тем самым побудить их к более эффективному труду.

Давайте рассмотрим примеры материального стимулирования в разных отечественных компаниях. (По данным газеты «Ведомости» №9/6 – 04).

В компании «Ренессанс Страхование» до 2004 года сотрудники получали фиксированную зарплату и годовой бонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартально, в зависимости от выполнения плана). Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно, и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма. По итогам 2004 года в компании введена гибкая система поощрений. В начале года, каждый менеджер составил план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус. План состоит как из количественных, так и из качественных показателей и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения. Например, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных критерия:

Выполнение плана по найму сотрудников в штат;

Выполнение плана по привлечению внештатных страховых агентов;

Необходимость уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия будет расти в случае экономии средств).

Качественных критериев тоже три:

Формирование пула из кадровых агентств, готовых работать по стандартам компании;

Усовершенствование процесса приема на работу;

Разработка эффективной системы мотивации рекрутеров, поставляющих страховых агентов.

В начале 2004 года отдел персонала «Альфа-банка» предложил начальникам отделов самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случае если удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению. По словам директора по персоналу Альфа-банка Руслана Ильясова, несмотря на то, что год еще не окончен, реальный эффект от экономии средств уже налицо.

В компании «Комус» размер вознаграждений раньше зависел исключительно от полученной прибыли. В связи с постановкой задачи снижения текучести кадров, постоянная часть зарплат стала ставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная часть зарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т.п. Для каждой цели определен свой коэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. Сейчас компания ориентируется на следующие показатели: достижение плана по объему продаж оценивается в 10% объема заработной платы, привлечение новых клиентов – 30%, увеличение чистой прибыли (на 30%) – 40%, удержание клиентов – 20%. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы.

Пример. Структура стимулирования труда работников коммерческого предприятия.

В качестве примера приведем элементы исследования мотивации персонала, проведенного в 2007 году С.А. Шапиро в одной из московских компаний, относящихся к сфере телекоммуникационного бизнеса, и имевшего своей целью разработать материальную систему мотивации персонала в нескольких отделах компании.

Исследование проводилось методом анкетирования сотрудников компании, для которых требовалось разработать систему материальной мотивации для побуждения их к эффективному труду.

Приведем элементы анкеты, направленной на изучение материальных потребностей работников.

1 Какие материальные стимулы побуждают Вас к трудовой деятельности (подчеркните все устраивающие вас варианты или те, которые бы вам хотелось иметь, или впишите свои)

а) денежные

Потребность постоянного получения заработной платы;

Вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

Комиссионные и бонусы;

Индексация заработной платы;

Другие _______________________________________________________;

б) неденежные

Оплата транспортных расходов;

Медицинская страховка;

Оплата мобильного телефона;

Оплата путевок на отдых;

Другие _____________________________________________________;

Результаты опроса приведены на рисунке 1.3 представляющем собой структуру материальных стимулов работников организации.

Рисунок 1.3 Структура материальных стимулов работников организации

Очень важно при организации политики стимулирования изучать ожидания и предпочтения работников, рассмотренные ниже и проводить с персоналом разъяснительную работу, объясняя на каких основаниях строится стимулирование их труда, поскольку материальное стимулирование должно повышать эффективность работы компании, а не вводить ее в дополнительные финансовые затраты. Эта работа должна проводиться в тесном сотрудничестве руководства и работников организации.

Таким образом, работники в своей трудовой деятельности руководствуются определенными мотивами, определяющими линию их поведения. Мотивация трудовой деятельности – это длительный процесс, начинающийся с момента прихода на работу в конкретную организацию. С самого начала работник ставит перед собой различные цели – адаптироваться в коллективе, освоить выбранную специальность, как правило, сделать профессиональную или служебную карьеру, повышать свою квалификацию, добиться признания своих заслуг и уважения со стороны окружающих людей. При этом каждый работник относится к какому-либо мотивационному типу, хотя и необязательно, что только к одному. Люди могут относиться одновременно к нескольким мотивационным типам, но в каждом человеке в большей степени проявляются черты одного наибольшего типа мотивации. В соответствии с ним сотрудники осуществляют выбор между своими потребностями, которые стараются удовлетворить посредством трудовой деятельности. Стоящие перед ними цели и задачи в той или иной мере соответствуют целям и задачам руководства предприятия. Основная задача работника - выбрать такую линию поведения, чтобы руководитель, понимал, что если его правильно мотивировать, то он принесет большую пользу компании, и будет повышать эффективность труда.

Что касается стимулирования труда, то это кратковременный повторяющийся процесс в деятельности любого работника, когда для того, чтобы активизировать его деятельность, например, для выполнения производственного плана, или увеличения объема продаж, ему предлагается материальное или иное вознаграждение (а, иногда и угроза наказания – «не выполнишь в срок – будешь уволен»). Стимулирование – это очень важный элемент трудовой мотивации, хотя и не единственный. На протяжении всей трудовой деятельности руководители предлагают работникам самые разнообразные виды стимулов, которые временно (в течение недели, месяца, квартала) активизируют их деятельность, повышая производительность труда. От предпочтений конкретных работников зависит, какие виды стимулирования для них наиболее важны, чтобы удовлетворить их мотивационные потребности. Сотрудничая с руководством, необходимо доводить до его сведения свои нужды, удовлетворение которых с его стороны повысит эффективность труда.

Предыдущая

Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение людей от своей работы, от пребывания на фирме, от контактов с теми, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет человеку поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положения в коллективе. Наконец, признание позволяет каждому почувствовать свою индивидуальность и стремиться к дальнейшему ее развитию. Существует несколько форм стимулирования труда работников.
1. Материальные компенсации за повышенные затраты труда. Они могут осуществляться в различных формах. Заработная плата, материальные компенсации могут принимать форму различного рода комиссионных, предоставления возможностей покупки акций по номиналу и участие в прибылях. Видом материальных компенсаций могут быть различного рода социальные гарантии – оплата обучения, медицинского обслуживания, питания за счет фирмы и т. п.
2. Денежное вознаграждение за высокие результаты труда, крупные инженерные и научные достижения, имеющие для фирмы решающее значение, за предложения, связанные с предотвращением появления различных проблем. Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное – неожиданными и такими, чтобы о них знали все.
3. Повышение в должности. Но оно влияет лишь на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности вакансий.
4. Поощрение свободным временем.
5. Общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотиражной печати и на специальных стендах, вручение памятных знаков и грамот, объявление благодарности на собраниях, награждение туристическими поездками, билетами.
6. Личное признание руководством фирмы или подразделения.

Приведем несколько полезных советов по поводу эффективной мотивации работников, которые дают американские ученые Д. Янкелович и Д. Имервер. Они считают, что вознаграждение должно быть непосредственно связано с деятельностью, которая приводит к повышению эффективности работы фирмы в целом. При этом каждый работник должен явным образом получать «свою» долю заработанного. За результаты работы, превышающие средний уровень, людям необходимо выражать публичное ощутимое признание. При этом следует избегать столкновения интересов сотрудников и их противоречий с целями фирмы. Рекомендуется поощрять подчиненных к разработке совместно с руководителями тех показателей, по которым их будут потом оценивать. Но при этом не стоит создавать значительного разрыва между обещаниями руководства и фактическим вознаграждением сотрудников, создавать особые привилегии для начальства, увеличивая и без того большой разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет повседневную работу.

В последнее время в России премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников:
♦ к участию в доходах: из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания (вознаграждение выплачивается даже тогда, когда нет прибыли от производственной деятельности);
♦ к участию в прибылях: работники получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компаний;
♦ к участию в капитале: работники получают премии в виде акций по их номинальной стоимости.
В последние годы чаще всего используются системы группового премирования работников, связанные с ростом производительности труда:
♦ система Скэнлона, согласно которой часть суммы, сэкономленной в результате снижения в стоимости реализованной продукции доли затрат на оплату труда работающих (по сравнению с нормативной), распределяется между работниками;
♦ система Раккера, предусматривающая выплату работникам части средств, сэкономленных в результате уменьшения доли совокупных расходов на рабочую силу в чистой продукции против ее нормативной величины;
♦ система «Импрошейр», ставящая премирование работников в зависимость от перевыполнения ими норм выработки.

Кроме того, широко применяются системы индивидуального премирования, такие как премирование за бездефектную работу, за рационализаторство, за выполнение конкретного задания (за качество продукции, снижение брака и т. п.).

Для формирования заинтересованности в конечных результатах предприятий и их структурных подразделений размер премирования работников на многих из них поставлен в зависимость от этих результатов. Величина вознаграждения обычно резко повышается с повышением уровня влияния на конечный результат (например, от 5–7 % постоянной части заработной платы у рабочих, до 50–120 % у высшей администрации). В случае ухудшения результатов деятельности наибольшие потери в заработной плате несут специалисты аппарата управления и менеджеры, причем тем большие, чем выше их ранг.

Анализируя проблему оплаты труда в связи с акционированием российских предприятий, необходимо отметить следующее. С преобразованием государственного предприятия в акционерное общество кардинально меняется принцип распределения прибыли. Теперь каждый работающий акционер несет реальную экономическую ответственность за успешное функционирование предприятия и должен получать часть прибыли прежде всего в виде дивиденда а свои акции. В связи с этим очень важно, чтобы сторонние акционеры не допустили излишнего перераспределения прибыли в пользу трудового коллектива, как это зачастую имеет место на приватизированных предприятиях России. Такие предприятия практически не платят дивидендов, инвестируют недостаточно средств в развитие производства, однако имеют уровень заработной платы, значительно превышающий сложившийся в регионе, строят и продают на льготных условиях жилье для своих работников, предоставляют им льготные ссуды и т. п.

Однако основной задачей любой коммерческой организации является извлечение прибыли в интересах всех участников, а социальное развитие трудового коллектива и его стимулирование из прибыли – только один из инструментов достижения этой цели.

Не менее важный момент – кардинальное совершенствование нормирования труда. Оно стало возможным вследствие прекращения государственного регулирования тарифов, при котором нормы несли не свойственную им функцию регулирования заработной платы (разрабатывались заведомо заниженными). Для упорядочения оплаты труда применяемые нормы выработки следует пересмотреть.

Применение любых систем премирования должно ограничиваться только сферой тех производств или профессиональных групп, где они реально «работают» на повышение эффективности.

В связи с этим можно сформулировать основные направления совершенствования оплаты труда на приватизированных предприятиях с учетом российской практики менеджмента:
Часть прибыли, идущая на стимулирование и социальные нужды коллектива, должна быть сокращена и жестко лимитирована. На премирование персонала за конечные результаты деятельности должна направляться только часть прибыли, полученная вследствие роста производительности труда.

Основную часть заработной платы большинства работников должна составлять постоянная часть (тариф с доплатами). Размер премирования должен быть незначительным у рабочих (7–10 %) и повышаться у других профессиональных групп по мере роста их влияния на конечные результаты (до 50–100 % на уровне руководства предприятия).

Нормирование труда должно стать важным элементом и охватывать максимальное количество рабочих и служащих.

«Жесткие» тарифные сетки следует заменить на «гибкие», предусматривающие несколько ставок для каждого тарифного разряда.

Применение любых специальных систем премирования (за экономию топлива, длительную эксплуатацию инструмента и т. п.) необходимо ограничить теми производствами и профессиями, где они реально влияют на повышение эффективности производства, дифференцировав размеры премии внутри групп персонала по степени влияния работников.

У руководителей предприятий и их подразделений должны стимулироваться как текущие результаты (максимализация прибыли), так и долговременные (высокая эффективность в будущем). Для стимулирования долговременных результатов рекомендуется применять систему опционов.

Введение

В современном менеджменте большое значение имеют мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые лучшие технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей, и выполнению ею своей миссии. Готовность человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда потребность в его труде отпадает. И здесь “приходит на помощь” инструмент повышения эффективности деятельности - мотивация. Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в изучении и систематизации.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой:

1)проблема взаимоотношений с руководством,

2)неудовлетворенность размером заработной платы,

3)условиями быта и труда в целом на предприятии.

Главным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Предмет исследования - мотивация и стимулирование труда персонала организации.

Объект исследования – магазин ООО Adidas .

Цель данной работы - совершенствование мотивации персонала на предприятии.

· Понятие мотивации и стимулирования персонала; основные понятия и концепции мотивации труда;

· проанализировать систему мотивации и стимулирования персонала в

1. Мотивация и стимулирование труда персонала организации

1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала; основные понятия и концепции мотивации труда

На сегодняшний день под воздействием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических). Именно поэтому проблеме разработки и внедрения технологий и методов стимулирования и мотивации в современном управлении персоналом уделяется всё больше внимания.

Мотивация – процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация – процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Мотивация имеет две формы:

1) внешняя мотивация – как сделать, чтобы «замотивировать» людей;

2) внутренняя мотивация – самозарождающиеся факторы, - которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Для эффективного мотивирования требуется:

1) разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - потребитель - действие и влияние опыта и ожиданий;

2) знать, факторы, влияющие на мотивации, - «набор потребностей» которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

3) выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия – повышенная его доза может довести до самодовольства, и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и удовлетворение потребности.

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт снижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели. Некоторые приносят награду, а некоторые придут к провалу, наказаниям. Действия, которые приведут успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон аффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желательной цели. Сила ожидания может базироваться как на объективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями – в таких условиях мотивация будет наименьшей.

Изучение человеческого поведения и механизмов принуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить:

Процессуальные теории мотивации.

Из иерархической теории Маслоу можно выделить следующее, что существует главная зако­номерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации – высшей духовной потребности человека. Маслоу выделяет 5 основных уровней челове­ческих потребностей-мотиваций:

1. Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага – это средства удовлетворения основных физиологических потребностей,

2. Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении).

3. Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).

4. Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и необходимости для предприятий, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).

5. Потребность в самореализации, самовыражении (стремление реализовать свои способности).

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I, II уровня.

Целесообразно выделить три основных уровня удовлетворения физиологических потребностей существования: минимальный, нормальный и уровень роскоши.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СМ) обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потребностей.

Нормальный уровень (СН) может быть определен как субъективно, так и объективно. В первом случае критерием достижения СН-уровня целесообразно считать время, когда человек занят мыслями об удовлетворении нужд в пище, одежде, жилище и безопасности. Для СН-уровня это время не должно превышать 10% времени бодрствования. Объективной оценкой может стать потребительский бюджет, который эксперты считают достаточным для данного вида деятельности.

Свою классификацию потребностей, которые мотивируют руководителей, развил Д. Маккеланд:

1) потребность достижения – как – потребность в конкурентоспособном успехе;

2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими);

3) во власти – потребности в контроле, в зависимости от того, какая потребность преобладает – проявится различный тип руководителя.

В отличие от Маслоу и Маккеланда двухфакторная теория Херцберга базируется на следующих положениях:

1. Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворенности, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условий называются поддерживающими или гигиеническими.

2. С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотиваций в случае, своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами.

Существуют и другие классификации людских потребностей. Одни авторы выделяют такие человеческие потребности, как существования, связи, и роста, другие – достижения, соучастия и власти. Третьи предлагают двухфакторную схему классификации потребностей людей, включающую совокупность гигиенических и мотивирующих факторов поведения человека. Все известные схемы классификации потребностей человека являются в значительной степени общими или даже условными, так как недостаточно учитывают все индивидуальные потребности различных категорий персонала. В принципе, как справедливо заметил М.X. Мескон, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей людей, по-видимому, просто не существует.

Теория, потребностей, предложенная Клейтоном Альдерферо исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в три группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста. Эти группы потребностей достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Три группы потребностей расположены иерархически. Однако Альдерфер считал, что движение идет в обе стороны, а не только снизу вверх, как в теории Маслоу. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность – более высокого уровня.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Если, например, у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. В данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая потенциал мотивирования конкретного работника.

Широкое распространение получила концепция Мак-Клелланда, классифицирующая потребности следующим образом:

1) потребность достижения, которая проявляется в стремлении человека добиваться стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее;

2) потребность соучастия, которая проявляется в виде стремления к. дружеским отношениям с окружающими;

3) потребность властвования, которая развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Если потребности присутствуют у человека, то оказывают заметное воздействие, на его поведение, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Однако следует заметить, что все приведённые модели и концепции не идеальны, и каждая имеет свои плюсы и минусы, изучению которых и посвящена следующая глава курсовой работы.

Стимулирование труда эффективно, если персонал относится к изменениям позитивно и готов подстраиваться под ситуацию. Но некоторым очень важна стабильность в работе, отсутствие значительных вариаций обстановки и новых подходов. Инвестирование в таких специалистов не приносит желаемой отдачи. В данной статье речь пойдет о том, как уловить эту грань, а также о тонкостях организации стимулирования труда.

Каким может быть стимулирование труда работников

Если бы основной целью трудовой деятельности людей было лишь получение заработной платы, то состоятельных граждан, добившихся успеха, было бы гораздо меньше. Человеку нужны не только деньги, он может испытывать азарт, иметь интерес к делу, желание самореализоваться. Работа нужна людям не только как источник дохода, но и как способ применить свои способности и получить от этого моральное удовлетворение.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Функции этого процесса различны: экономическая, социальная, социально-психологическая, воспитательная. Цель стимулирования труда – мотивация персонала на достижение лучших результатов.

1. Система и методы стимулирования персонала.

Системы стимулирования труда специалистов и их мотивации в разных организациях свои. Однако не все они эффективны. При отсутствии результатов руководители предприятий осознают, что система стимулирования нуждается в совершенствовании. Когда такие мероприятия разрабатываются или модернизируются, необходимо учесть определенные требования, предъявляемые к методам поощрения:

• объективность; должна прослеживаться прямая зависимость вознаграждения от вложенных усилий;
• предсказуемость; персонал должен знать, для чего трудится;
• адекватность; вознаграждение количественно соответствует приложенным усилиям;
• своевременность; бонус должен предоставляться непосредственно после выполнения поручения, задания;
• значимость поощрительной меры для сотрудника;
• справедливость ; работник должен знать, по каким правилам предоставляются бонусы.

Мнение эксперта

Кому из персонала в первую очередь нужен стимул

Олег Криницын,

Когда мы трудоустраиваем соискателя, то анкетируем его и тестируем. По результатам уже определяем профиль мотивации нового сотрудника. Руководитель изучает полученные данные и выбирает наиболее подходящие способы поощрения человека, цель которых – стимулирование труда.

Наша компания не может добиться 100 % лояльности персонала, что обусловлено менталитетом российских граждан и ограниченностью фирмы в финансовых средствах. Но такие результаты встречаются. К примеру, специалисты многих японских предприятий трудятся всю жизнь на одном месте. В компании «Мицубиси» работает по несколько поколений одной семьи. Отсутствие больших расходов на стимулирование труда, обучение персонала обусловлено наличием преемственности и лояльного отношения коллектива.

Российским компаниям при инвестировании в работников нужно ориентироваться на топ-менеджмент. Это основное звено во всей цепи мотивации и стимулирования. В случае если штат топ-менеджеров небольшой, можно предоставить им часть бизнеса, и тогда они будут мотивированы на ведение эффективной деятельности.

Если же у сотрудника высокий заработок, то ситуация другая. Когда человек не нуждается в деньгах, то его нужно стимулировать другими методами. Целью своей работы он видит не получение финансовых средств, а возможность самореализоваться, развить свои способности, разработать уникальный проект, решение.

Движет специалистом в этом случае не необходимость, а интерес. Насколько эффективным будет стимулирование труда в такой ситуации, зависит от того, сможет ли человек вырасти в этой организации. Чтобы удержать ценные кадры в штате предприятия, его руководство должно быть достаточно изобретательным.

Различают следующие этапы реализации методов мотивации и стимулирования труда:

• формирование структуры персонала, определение размера постоянной части зарплаты;
• выделение ключевых показателей эффективности в деятельности группы для расчета переменной составляющей вознаграждения;
• формирование механизмов стимулирования.

Этот метод был разработан в США. В настоящее время часто практикуются иностранные методы стимулирования российскими предпринимателями. Принятие организационных решений возлагается на рабочую группу, состоящую из высших руководителей. Обязательно создается система адекватного вознаграждения за труд, в том числе и премии. Для получения премиальной части персонал должен эффективно трудиться. Задача рабочей группы – сформировать определенные условия, следование которым будет являться гарантией выдачи предусмотренных бонусов.

2. Классификация стимулов.

Стимулы подразделяют на коллективные и индивидуальные, материальные и нематериальные.

В свою очередь материальные могут быть денежными и неденежными. К первым относится оклад, компенсации, премии, надбавки и доплаты. Неденежные – бытовое обслуживание, предоставление жилья, выдача путевок, улучшение условий труда.

Нематериальные стимулы делят на:

• социальные (можно доверить специалисту разработку и принятие решений, управление производственными процессами, предоставить возможность карьерного роста, предложить престижный труд);
• моральные (предполагают объявление благодарности, похвалу, награждение орденами, грамотами, медалями, присвоение званий);
• психологические (к ним относится улучшение условий социально-психологического климата в коллективе, участие в его делах);
• творческие (предоставление возможности выбрать наилучший метод достижения цели, повышение сложности поставленных производственных задач).

Насколько эффективно материальное стимулирование труда

Финансовые методы стимулирования труда помогают заинтересовать персонал в достижении поставленных перед ним задач. Материальное вознаграждение за осуществление своих функций – мощный рычаг, позволяющий оптимизировать деятельность сотрудников. Заработная плата мотивирует их на выполнение должностных обязанностей.

Ключевая идея трудовой деятельности заключается в добросовестном подходе к порученным задачам. Чтобы добиться заинтересованности специалиста в более качественной работе по сравнению с коллегами, необходимо материальное стимулирование труда.

Система финансовых вознаграждений включает прямые и косвенные методы. Прямые – это непосредственно выплаты, а косвенные – компенсация различных расходов сотрудника.

Прямые методы материального стимулирования:

• оплата труда;
• премиальные;
• дивиденды, полагающиеся сотрудникам при распределении дохода фирмы;
• доплаты, надбавки, компенсации, возможность получить ссуду, льготный кредит.

Косвенными методами стимулирования являются следующие преференции:

• медицинское обслуживание, профстрахование, получение путевок в оздоровительные учреждения;
• бесплатное питание;
• компенсация части затрат сотрудника (на ГСМ, мобильную связь, аренду жилья, переезд и т. д.);
• правильная организация деятельности;
• стимулирование условиями труда.

Преимущества и недостатки материального стимулирования

Используя материальные методы поощрения, руководители организации вкладываются в эффективную производственную деятельность коллектива. Стимулирование оплатой труда работников позволяет:

• добиться желания у сотрудников соревноваться;
• создать условия для самореализации работников; если они будут удовлетворены результатами своей деятельности, то появится желание добиваться новых высот;
• пробудить стремление у достигших успеха в профессиональном плане членов коллектива поддерживать свою репутацию, подавать личный пример остальным.

Однако оплата труда – стимулирование не всегда эффективное. К примеру, поощрять работников творческих профессий материальными методами – не лучшая идея. Также стоит учитывать, что возможности молодых специалистов и работников предпенсионного возраста не равны. Первые не имеют достаточно опыта, а вторые зачастую не приветствуют новые технологии. Это приводит к разногласиям в коллективе.

Основным способом мотивации и стимулирования труда персонала выступает зарплата. Обычно она является основным доходом работников. Поэтому они заинтересованы в том, чтобы уровень заработной платы был как можно выше.

Величина вознаграждения напрямую зависит от того, как соотносится время, затраченное на выполнение задачи, и производительность труда. Форма оплаты может быть сдельной или повременной. Первая предполагает начисление вознаграждения на основании выполненного объема, а повременная – в зависимости от количества часов, затраченных на работу. Комбинирование этих главных способов лежит в основе формирования различных подходов к расчету оплаты труда.

Необходимо, чтобы персонал понимал, как функционирует система начислений за работу, она должна быть логична. Сотрудникам требуется знать, как они могут повысить свой доход, не прибегая к запрещенным приемам.

Следует обеспечивать успешных специалистов достойными рабочими местами. Важно, чтобы они чувствовали свою значимость для предприятия. Если персонал трудится с удовольствием, знает, что о нем заботятся, то будет заинтересован в росте компании так же, как и в своем.

Какими существенными плюсами и минусами обладают различные формы материального стимулирования труда

1. Премирование: плюсы и минусы.

Должна прослеживаться зависимость размера дополнительных выплат от стажа и личного рейтинга работника. Применение системы премирования оправдано при невозможности точно оценить результативность труда или наличии множества факторов, влияющих на конечный результат.

Премии имеют следующие преимущества:

• способствуют повышению показателей производства;
• помогают сплотить коллектив.

Есть у премий и недостатки:

• методика их расчета ориентирована на типовые производственные заслуги;
• нет гарантии объективного подхода при оценке значимости достижений;
• если премии не выплачиваются, то персонала становится менее заинтересованным в выполнении коллективных заданий.

2. Бонусы как вид материального поощрения.

Бонус отличается от премии тем, что выплата его осуществляется один раз, а не периодически.

Чтобы начислять этот вид вознаграждений, нужна шкала профессиональных достижений. Размер бонуса имеет верхний предел и выплачивается, как правило, вне зависимости от результатов финансовой деятельности предприятия. В разрабатываемых компанией нормативных документах прописываются виды таких денежных поощрений, на которые имеют право сотрудники (за отсутствие нарушений, выслугу лет и т. д.). Некоторые компании выплачивают своему персоналу бонусы в размере 20 % от величины годового заработка. Такое вознаграждение известно как тринадцатая зарплата.

Бонус как одна из форм стимулирования труда имеет следующие достоинства:

• позволяет заинтересовать каждого сотрудника в том, чтобы компания получала хорошую прибыль;
• обеспечивает снижение «текучки» на предприятии.

Недостатки у такой системы стимулирования труда работников следующие:

• часто бонусы не выплачивают специалистам, которые не так давно числятся в компании, хотя и достаточно успешны;
• прибыльность организации не всегда зависит от результатов деятельности персонала;
• оценка личного вклада работника в общее дело осуществляется лишь через какое-то время (обычно выплата бонусов производится ежегодно, раз в полгода или в квартал);
• поскольку стабильности на рынке нет, отсутствуют гарантии своевременной выдачи бонусов персоналу; в связи с этим рекомендуется выплачивать вознаграждение раз в 3 месяца;
• достаточно сложно правильно определить размер бонуса: мотивация снижается как в случае слишком маленьких, так и очень больших выплат.

3. Подарки сотрудникам.

Престиж фирмы поднимается, когда сотрудникам вручают подарки. Для денежных стимулов характерно быстрое привыкание персонала, а вот от подарков человек получает моральное удовлетворение. Хорошие способы поощрения – отметить работника на доске почета, наградить грамотой, вручить сертификат на продукцию.

Следует уделять внимание значимым датам в личной жизни каждого сотрудника (юбилей, выслуга лет). Подарок в таком случае можно совместить и с денежной выплатой. Хороший вариант – организовать корпоратив. Это способствует сплочению коллектива.

Вручение подарков имеет следующие преимущества:

• человек чувствует, что коллектив признает его как профессионала;
• сотрудники стремятся доказать, что подарок им был вручен не зря;
• персонал осознает, что начальство помнит о нем;
• подаркам всегда рад любой человек.

Из недостатков можно отметить лишь развитие безразличия сотрудников в случае частого вручения подарков, либо их бесполезности.

Мнение эксперта

Стимулы для каждого

Мария Кравченко ,

генеральный директор группы компаний «Новтуринвест», г. Великий Новгород

В нашей организации система мотивации индивидуальна для каждого подразделения. Например, нормируется количество обслуживаемых горничной номеров. За уборку каждого номера сверх положенного предусмотрена доплата. Если человек выступает наставником для вновь трудоустраиваемых работников, обучает их, ему тоже начисляется дополнительная сумма. В ресторане сотрудникам доплачивают за владение иностранными языками, обслуживание банкетов и т. д. Если человек работает дольше года, ему вместе с отпускными выдают премию и частично компенсируют стоимость путевки в детский лагерь.

Перевыполнение годового плана и экономия поощряются выплатой премии, размер которой равен окладу. Каждому менеджеру предоставляется скидка на проживание в отелях, полисы добровольного медицинского страхования, питание в ресторанах. Ежегодно проводится конкурс «Лучший сотрудник», который позволяет выявить наиболее перспективных членов коллектива. Каждый квартал мы выбираем трех лучших работников и организовываем им чаепитие с генеральным директором, где они могут обсудить имеющиеся вопросы.

Такая организация мотивации и стимулирования труда имеет много преимуществ. Взаимоотношение с персоналом нашей компании не ограничивается лишь факторами финансового характера. Эффективность стимулирования труда часто оказывается гораздо выше в случае вручения подарка.

6 методов материального стимулирования труда, которые помогут снизить страховые взносы работодателя

В случае увеличения заработка персонала предприятию приходится отдавать больше налогов. Поэтому систему стимулирования оплатой труда применяют не всегда. Есть способы материальной мотивации, позволяющие снизить налоговую нагрузку. Уменьшить страховые взносы поможет предоставление следующих компенсаций.

1. Оплата аренды жилья.

Чтобы трудиться на предприятии «Агротехмаш-Т», двум работникам понадобился переезд в другой город. Затраты на аренду жилья им компенсировались фирмой каждый месяц. За 2 года сумма выплат составила 960 тыс. руб. Сотрудники контролирующих органов заявили, что данные компенсации являются частью заработка и потребовали перечислить 124,4 тыс. руб. взносов и штрафов.

Аргументы компании. Существует приказ, утвержденный директором и предусматривающий спорные компенсации: «Работнику ежемесячно выплачивается компенсация в размере 20 тыс. руб., связанная с обустройством на новом месте жительства в связи с переездом (наем квартиры)». То есть обязанностью работодателя является возмещение затрат сотрудников, вызванных переменой места обитания, на аренду жилья в частности (ст. 169 Трудового кодекса РФ).

Совет. Узнайте, кто из персонала вашей компании снимает квартиру, и предложите компенсацию этих расходов. Финансовый отдел просчитает, какой вариант будет выгоден обеим сторонам.

2. Расходы на личный автомобиль.

Пяти сотрудникам фирмы «Авангард-плюс» компенсировали затраты на содержание личных автомобилей. Приказ, утвержденный директором, предусматривал ежемесячную выплату в размере 1200 руб. за разъездной характер работы. Контролеры посчитали необходимой уплату компанией страховых взносов за три года (44,3 тыс. руб.), поскольку компенсация обусловлена условиями труда и выдается систематически.

Аргументы компании. Помимо трудового договора, компания заключила с сотрудниками дополнительные соглашения. Были предоставлены чеки на ГСМ и путевые листы, являющиеся доказательством использования авто в служебных целях. А в случае эксплуатации личного инструмента, средств передвижения, технического оборудования в своей работе сотруднику полагается компенсационная выплата (ст. 188 Трудового кодекса РФ).

Совет. Вы можете возместить топ-менеджерам и основным специалистам затраты на ГСМ. Основанием для этого служит разъездной характер их работы (они ездят на встречи с клиентами, партнерами).

3. Расходы на личный мобильный телефон.

Работникам ЗАО им. Т. Г. Шевченко компенсировали расходы на мобильную связь. Размер выплат составил 151,3 тыс. руб. Контролеры засомневались, что номера принадлежат сотрудникам и звонки совершались именно по работе. Они заявили, что решение деловых вопросов должно осуществляться через стационарный офисный телефон. Предприятию было предъявлено требование выплатить 384 тыс. руб. страховых взносов.

Аргументы компании. Основание для выдачи компенсации затрат на мобильную связь – приказ руководителя. Предприятие осуществляет деятельность в сфере сельского хозяйства, специалисты трудятся в полевых условиях и потому могут пользоваться лишь мобильными телефонами. В связи с этим наниматель обязан компенсировать им затраты.

Совет. Выясните, какую сумму топ-менеджеры и специалисты по работе с клиентами тратят на совершение деловых звонков ежемесячно. Если она составляет 3– 5 % от величины дохода, вы можете предложить им компенсацию вместо увеличения оклада.

4. Абонементы в фитнес-клуб.

«РЖД» обеспечила сотрудникам компенсацию расходов на занятия спортом. Контролеры заявили о необходимости уплаты 119,2 тыс. руб. взносов и штрафов. Сотрудники налоговой инспекции решили, что таким способом компания поощряет работников и потому должна включать сумму компенсаций в базу по страховым взносам.

Аргументы компании. В «РЖД» есть коллективный договор, регламентирующий возмещение сотрудникам затрат на посещение фитнес-клубов. Условия в нем прописаны конкретно. Определение величины компенсации возлагается на филиалы, которые опираются на свой бюджет. Максимальный их размер – не более 20 тыс. руб. на человека в год. Эти средства не являются способом стимулирования, выплачиваются вне зависимости от уровня квалификации и занимаемой должности. В связи с этим с них не должны начисляться взносы.

Совет. При составлении коллективного договора нужно указать, что выплаты предназначаются для расчета за занятия в фитнес-клубах, спорткомплексах, центрах физической культуры. Не лишним будет указать вид тренировок: платные секции, кружки, индивидуальные занятия. Это необходимо для учета предпочтений персонала, уменьшения размера страховых взносов, недопущения спорных ситуаций при проверке контролерами.

5. Детские сады для детей сотрудников.

Саратовский электроприборостроительный завод им. Серго Орджоникидзе предоставил работникам компенсацию затрат на оплату квитанций детских садов. В ходе проверки контролеры заявили, что расходы были возмещены в рамках трудовых отношений и потребовали уплатить 211,1 тыс. руб. взносов и штрафов.

Аргументы компании. Пункт 5 ст. 65 Федерального закона от 29.12.2012 №273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» предусматривает компенсации за содержание детей в дошкольных учреждениях. Согласно коллективному договору эти расходы должны возмещаться семьям с 3 и более детьми, а также матерям-одиночкам. В контракте четко указан размер компенсаций: 80 % затрат на первого ребенка, 50 % – на второго, 30 % – на третьего и последующих. Основанием для возмещения расходов является заявление сотрудника и документы, подтверждающие право на выплаты.

Совет. Такой способ позволяет удержать на рабочем месте специалистов с детьми. Необходимо отметить, что услуги частных дошкольных учреждений стоят достаточно дорого. Поэтому при составлении договора нужно прописать максимальный размер компенсаций.

6. Покупка жилья в ипотеку.

При проверке компании «Газпром ПХГ» выяснилось, что у нее имеются долги по перечислению страховых взносов за 3 года в размере 668,9 тыс. руб. Причина – невключение в базу по расчетам с фондами дотаций сотрудникам на частичное погашение первоначального платежа по ипотеке.

Аргументы компании. Существует положение о жилищном обеспечении сотрудников. Документ предусматривает компенсацию части первоначального взноса по ипотечному кредиту, размер которой составляет 10 % от стоимости объекта недвижимости. Положение также предписывает компании заниматься улучшением жилищных условий работников.

Совет. Метод является затратным. Нужно четко определять условия получения компенсации, не допускать их зависимости от достижений в работе. Но можно обозначить, что претендовать на дотацию в первую очередь могут молодые специалисты, обучавшиеся по направлению нанимателя, либо молодые семьи, сотрудники с 2 и более детьми. Это способ не только мотивации персонала, но и привлечения новых сотрудников.

Какие задачи решает моральное стимулирование труда

1. Нематериальное (моральное) стимулирование персонала должно решать тактические задачи вашего бизнеса.

Используемые методы поощрения должны мотивировать персонал на достижение поставленных целей. К примеру, если вы развиваете сеть филиалов, вам нужно сформировать команду, которая будет придерживаться стандартов головного офиса. Полезно будет стимулирование к обучению нематериального характера. Это могут быть различные тренинги и семинары.

2. Нематериальное стимулирование персонала должно охватывать все категории работников.

Как правило, поощрение применяют к сотрудникам или отделам, от деятельности которых напрямую зависит прибыльность предприятия. Однако мотивировать нужно и секретарей, бухгалтеров, производственников.

3. Нематериальное стимулирование персонала должно учитывать этап развития компании.

Если бизнес является семейным, ключевой стимул – это энтузиазм. С ростом компании, сопровождающимся увеличением количества сотрудников, формализацией процессов, возникает необходимость в системе мотивации, позволяющей учитывать заслуги как отдельного работника, так и всего коллектива.

4. Правильный выбор методов нематериального стимулирования персонала.

Мы часто думаем – то, что является стимулом для нас, будет мотивировать и остальных. Но это не так. Чтобы правильно определить методы поощрения, нужно собрать информацию о сотрудниках. Для этого пригодится пирамида потребностей Маслоу. Используя ее, вы сможете разработать систему нематериального стимулирования:

• физиологические потребности; важность этой группы для работника означает необходимость высокого уровня заработной платы;
• потребность в защите и безопасности; в этом случае в приоритете хорошие взаимоотношения в коллективе. В связи с этим нужно минимизировать данные о негативных рабочих моментах – увольнениях и банкротстве;
• социальные потребности; эта категория работников нуждается в поддержке руководителей и коллег, им нужно постоянно быть среди людей;
• потребность в уважении и самоуважении; таким сотрудникам нужно постоянно уделять внимание, они хотят быть уверены, что их достижения будут оценены по достоинству;
• потребность в самореализации; если человек креативный, то этот фактор является для него ключевым. Ему подходит творческая работа, он легко решает нестандартные задачи.

Нельзя забывать о том, что сотрудник всегда в чем-то нуждается. Когда желаемое будет достигнуто, его потребности окажутся на более высоком уровне.

5. Эффект новизны.

Не нужно каждый день поощрять персонал. Если программы стимулирования труда работников организации будут похожими, это может угнетать их. Рекомендуется разрабатывать новую схему мотивации раз в полгода.

Какие существуют способы нематериального стимулирования персонала

Нематериальных методов поощрения достаточно много. Наиболее высокую эффективность имеют следующие:

• мотивирующие совещания;
• поздравления со знаменательными датами;
• конкурсы и соревнования;
• скидки на услуги/продукцию организации;
• оценки коллег;
• отправление в поощрительные командировки;
• информирование о достижениях работников;
• помощь в решении семейных проблем.

Вдохновлять каждый день персонал на достижение лучших результатов можно следующими способами социального стимулирования труда:

• приветствуя, обращайтесь к работникам по имени;
• адресуясь к подчиненным (устно или в письменной форме), всегда говорите «Спасибо»;
• ежемесячно покупайте в офис вкусности;
• столы сотрудников не должны быть безымянными – разместите на них опознавательные таблички с именами;
• выслушивайте своих подчиненных;
• разработайте специальную награду для тех, чью работу обычно не замечают;
• каждую неделю уделяйте время на разговор с подчиненными, с которыми не удалось пообщаться; обсуждайте с ними имеющиеся проблемы и рабочие моменты.
• рассказывайте сотрудникам о необходимости решить важный вопрос, спрашивайте их мнение по данной проблеме, их варианты решения.

Какие индивидуальные способы морального стимулирования труда окажутся наиболее эффективными

Как можно простимулировать персонал нематериально? Внутренние мотивы у всех разные. Некоторые готовы трудиться за небольшое вознаграждение в надежде продвинуться по карьерной лестнице, другие мечтают отвечать за реализацию нового проекта, третьи хотят стать наставниками… То есть у человека всегда можно найти рычаг, который отвечает за энтузиазм и лояльность.

Сотрудник хочет, чтобы его ценили

Как правило, работник, жаждущий признания, сам просит руководство оценить его работу. Он делится с коллегами своими достижениями и сильно расстраивается в случае неудачи.

Нематериальные стимулы для таких работников следующие:

1. Поставьте перед специалистом трудноразрешимую задачу. Обязательно уточните, что для вас имеет значение именно его мнение как эксперта.
2. Оценивайте заслуги сотрудника на публике (например, во время совещания). Не нужно пафоса – просто скажите об успехах и акцентируйте внимание на моментах, которые надо доработать.
3. Объявите официальную благодарность. Это эффективный способ. На общем собрании обязательно скажите, за что именно отмечен работник.
4. Сделайте сотрудника наставником молодых специалистов. Так вы дадите понять, что он важен для компании, и поднимете его репутацию в коллективе.

Сотрудник ориентирован на карьерный рост

Работника с амбициями замечают сразу. Он выполняет задания быстро и качественно, превосходя ожидания. О причине рвения говорит открыто – он хочет занять конкретную должность. Это достойно похвалы в случае наличия достаточных знаний и работоспособности.

Как простимулировать такого человека?

Если вы рассматриваете его в качестве кандидата на пост руководителя, скажите ему об этом, обозначив вероятные сроки вступления в должность и условия, выполнение которых позволит этому произойти.

В период до назначения поручите сотруднику реализацию какого-либо проекта, оговорите конкретно цели и сроки его выполнения. Став руководителем рабочей группы, он сможет оценить свой потенциал. Проверить кандидата можно и тогда, когда вы уверены, что кроме амбиций у него нет ничего. В таком случае опыт ведения проекта позволит ему осознать, что в первую очередь ему необходим не карьерный, а профессиональный рост.

Для сотрудника главное – творчество

Некоторые с удовольствием ищут новые подходы к работе, очень внимательны к деталям. Такие сотрудники являются генераторами перспективных для организации идей.

Стимулирование производительности труда творческих личностей может проходить по нескольким сценариям.

Если работник креативен, то он должен быть свободен в своих действиях. Ему нужно только поставить цель и обозначить срок ее достижения.

Творческих сотрудников лучше привлекать к выполнению задач, для которых требуется сначала найти решение. Они смогут предложить очень интересные и неожиданные варианты. Ощущение нужности, значимости для компании очень важно этой категории работников. Оно является гарантом их лояльности к фирме.

Для сотрудника важнее всего рост материального вознаграждения

Такой работник недоволен своим заработком и не скрывает этого. Он может указать на то, что грамоту или благодарность лучше заменить материальным поощрением. Рвение его к обязанностям возрастает, если ему посулят премию. Он охотно выходит на подработки. Удержать такого сотрудника, экономя на зарплате, сложно.

Заработная плата и стимулирование труда в этом случае взаимосвязаны.

1. Пообещайте премировать работника или повысить вознаграждение в случае улучшения финансового положения компании (если оно предвидится). При этом помните, что обещания нужно выполнять.
2. Предложите увеличить объем работы с соответствующим ростом заработка (при наличии такой возможности).
3. Установите зависимость вознаграждения от успехов компании. К примеру: в случае выхода фирмы на определенный уровень за конкретные сроки размер бонуса будет таким-то. Практика доказывает эффективность уменьшения фиксированной части зарплаты и одновременного увеличения переменной. Факторы, влияющие на размер переменного вознаграждения, привяжите к целям предприятия. К примеру, вы хотите увеличить долю на рынке. Тогда деятельность менеджера по продажам можно оценивать по таким результатам: а) объем сбыта в рублях (или единицах продукции); б) количество заключенных за месяц договоров, новых клиентов; в) еще один параметр, значимый для предприятия в данный момент (объем сбыта неликвидной продукции или впервые выводимой на рынок, динамика роста масштабов реализации).

Способы стимулирования персонала, которые подействуют на всех

Общения с коллективом должно быть достаточно. Разговаривать можно на собраниях, лично с сотрудниками, через Интернет, корпоративную газету. Будьте откровенны. Расскажите, в каком случае персонал может рассчитывать на повышение заработной платы, разделите ответственность за ситуацию с коллективом.

К примеру, объясните, что на данный момент фирма ограничена в средствах, но для исправления ситуации проводятся определенные мероприятия, и на успех можно рассчитывать только в случае слаженной работы всей команды: отдел логистики должен вовремя отгружать продукцию, не допуская ее порчи, маркетологам требуется привлечь новых клиентов, менеджерам по продажам надо найти индивидуальный подход к каждому заказчику, сократить дебиторскую задолженность, финансовому отделу следует вовремя сообщать о вероятности кассовых разрывов.

Как можно осуществить стимулирование труда методом наказания

Методы стимулирования могут быть поощрительными и наказывающими. К последним относятся:

• лишение части заработной платы за прогулы;
• невыплата премиальных и бонусов.

Наибольшей эффективностью обладает такой стимул, как зарплата. Стоит отметить, что Трудовой кодекс РФ запрещает использовать дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада. В связи с этим размер заработка лучше не делать фиксированным.

Руководителям зачастую необходимо применение метода «кнута и пряника». Кнут – это штрафные санкции. Самолюбие работника подогреется, если его лишат материального вознаграждения. Но нужно применять эти методы законно и справедливо.

Штрафовать сотрудников можно в случае:

• отсутствия их на рабочем месте по неуважительной причине или прогула;
• невыполнения должностных обязанностей;
• небрежного отношения к имуществу организации;
• игнорирования профессиональной этики и дресс-кода;
• умышленного причинения ущерба предприятию (кражи).

Штрафы как метод стимулирования труда имеют преимущества только для работодателя. Применив их, он и наказывает, и учит, и недоплачивает.

Минусы наказывающих методов следующие:

• если они применены несправедливо, то ситуацией могут заинтересоваться контролирующие органы (при наличии жалобы);
• ценный сотрудник после наложения штрафных санкций может уволиться.

Мнение эксперта

Мы не пользуемся наказывающими методами стимулирования

Оксана Морозова ,

HR-директор, RosLogistics

Наша организация из всех методов стимулирования отдает предпочтение выплате премиальных работникам. Использование этого инструмента в качестве наказания у нас не практикуется. Мы ориентируемся на положительный вектор.

Часто персонал рассуждает так: если премии не предусмотрены, то можно не выкладываться на всю. Компаниям следует прививать своим сотрудникам культуру эффективной и качественной работы за гарантированное денежное вознаграждение.

Премии должны выплачиваться только при достижении особых успехов. При этом размер их неважен. Более значимой является обратная связь и справедливость. Переменную часть заработка как метод стимулирования труда с высокой эффективностью лучше применять для сотрудников коммерческих отделов. Размер премий может составлять 100 % и более от оклада в зависимости от специфики деятельности.

В положении об оплате труда следует отметить, что отсутствие дисциплинарных взысканий не должно быть обязательным условием получения премиальных. Нужно помнить и о правильном оформлении наказаний за нарушение рабочего распорядка.

Некоторые организации используют смешанную систему оплаты труда, к примеру, существует оклад и премиальная часть, начисляемая при выполнении установленной нормы.

Актуальный метод стимулирования, имеющий высокую эффективность, – предоставление скидок на товары компании сотрудникам.

Информация об экспертах

Олег Криницын, генеральный директор ООО «Разведывательные технологии» – частной нефтяной компании. Окончил Алма-Атинское пограничное училище КГБ СССР.

Мария Кравченко , генеральный директор группы компаний «Новтуринвест», г. Великий Новгород. Сфера деятельности: гостиничные и ресторанные услуги. Численность персонала: 360.

Оксана Морозова , HR-директор, RosLogistics. Имеет диплом Липецкого государственного педагогического университета по направлению «иностранные языки», а также проходит обучение по программе MBA международной бизнес-школы Moscow Business School по специальности HR-professional.

Если обсуждать этот вопрос в более обширном значении, то стимулирование труда – это награждение индивидов, которые показали самые лучшие результаты в том или ином виде деятельности, наказание провинившихся, перевод на более высокую должность отличившегося сотрудника и т.д.

Стимулирование труда – это побудительные причины , которые воздействуют на трудовое поведение каждого работника. Кроме того, эти причины должны выполнять несколько функций – социальных, экономических и нравственных:

• социальные функции. Предприятие должно разработать и проанализировать влияние стимулов на различные типы людей. Именно от этого зависит определение потребностей каждого из работников и обеспечение правильного метода стимулирования.

• экономические функции. Выбранный способ стимулирования сотрудников обязан оказывать положительное воздействие на результаты труда этих сотрудников и на качество производимой ими продукции или предоставленных услуг.

• нравственные функции. Каждый из стимулов должен влиять на формирование нравственного коллективного микроклимата на предприятии. Кроме того, необходимо разработать определенную систему стимулов, в которой будут учтены существующие традиции и исторический опыт

В существующих экономических обстоятельствах можно выделить несколько принципов стимулирования персонала:

• доступность. Все применяющиеся стимулы должны быть разъяснены сотрудникам в доступной и понятной форме.

• ощутимость. Каждый из стимулов имеет определенный минимальный предел, снижение этого показателя перестает оказывать стимулирующее действие на персонал.

• постепенность. Любое вознаграждение индивида должно повышаться постепенно. Это – один из самых важных принципов стимулирования, который находит свое подтверждение на практике. Если сотрудник получил неожиданно высокое вознаграждение, то в следующий раз он будет надеяться на такую же сумму, и не воспримет как стимул выплату меньших средств.

• дифференцированность. Вознаграждение каждого из сотрудников или групп рабочих нужно разрабатывать индивидуально и взвешенно.

• гибкость и оперативность. Необходимо систематически пересматривать величину стимулов, исходя из финансовых возможностей предприятия.

• комплексность – это сочетание всех видов стимулов (индивидуальных, материальных, моральных и т.д.). В этом вопросе нужно руководствоваться способом управления, который применяется на данном предприятии. Кроме того, необходимо учитывать воздействие антистимулов.

Трудно сразу определить, какие из стимулов являются самыми важными – материальные или моральные. Чтобы рассчитать это соотношение, необходимо рассмотреть такие важные факторы как место, время, обстоятельства, возраст и материальный достаток каждого индивида. Только тщательно взвесив все эти критерии, можно правильно определить, какой из стимулов является самым важным для того или иного сотрудника.

Обычно, у сотрудников через несколько лет работы, материальные и моральные критерии почти уравниваются между собой. В некотором роде, это зависит от экономической ситуации на предприятии.

Материальные стимулы условно можно подразделить на денежные и неденежные. К первым можно отнести заработную плату, премии, пособия, оплата очередных отпусков, больничных листов. Ко вторым относят путевки, оплата обучения и т.п. К нематериальным стимулам относят престижность труда, внимание к людям, льготный режим трудовой занятости, общественное признание, повседневное общение руководства с сотрудниками в неформальной обстановке, участие работников в управлении, внимательное отношение администрации к производственным и личным проблемам работников, оказание помощи в их решении. В общем и целом их подразделяют на три большие группы: социальные, моральные, творческие.

Нематериальные стимулы – это сочетание всех факторов, которые могут оказывать воздействие на формирование и развитие чувства самоуважения.

Группирование факторов по способу влияния на работников	Формы и методы поощрения персонала
Достижения в профессиональной деятельности	Фотографирование сотрудника на доску почета, статья в прессе, объявление по радио, размещение сведений на сайте компании, монтаж видеоролика, вручение грамот, объявление благодарностей, вручение подарков организация и проведение совместных мероприятий
Обеспечение социальной защищенности сотрудников	Культурно-массовые мероприятия,содержание туристических баз, баз отдыха,оздоровительных комплексов,спортивных комплексов,детских дошкольных учреждений,домов культуры и отдыха,медицинских учреждений,страхование, дополнительное пенсионное обеспечение, организация загородных клубов и т.д
Рост корпоративного вдохновение, увеличение эффективности труда	Участие в управлении, акционерном капитале. Комплекс поздравительных мероприятий: представление коллективу вновь прибывших работников; юбилейные даты; дни рождения; знаменательные события (юбилеи подразделений и предприятия в целом); процедура проводов на заслуженный отдых;
Развитие сотрудников предприятия	Внутрифирменные ротации, внутрифирменное обучение ОВР (обучение в рабочее время), самообучение, обучение за пределами организации (получение второй специальности, конференции, семинары, курсы повышения квалификации, послевузовское обучение, в т.ч. получение ученых степеней), коучинг, как способ стимулирования высшего управленческого персонала

Кроме стимулов, на всех предприятиях используются еще и антистимулы. Сочетание стимулов и антистимулов. Оно должно быть разумным. Постоянно проводимые исследования доказывают преимущества стимулов над антистимулами (штраф, пеня и т.д.) Соотношение между этими двумя процессами должно определяться предприятием самостоятельно, в зависимости от вида деятельности, характеристики персонала и уровня квалификации работников.

Для того чтобы добиться эффективного стимулирования, руководство компании должно не только заставить сотрудника работать, оно обязано создать условия, когда работник сможет работать эффективно, качественно и усердно. Это задание можно решить только при взвешенном и правильном подходе к разработке системы стимулирования.

Для формирования правильной и корректной системы стимулирования, необходимо принимать определенные меры, которые должны быть направлены на повышение результатов труда, увеличение показателей эффективности и т.п. Но каждому из сотрудников необходимо точно объяснить, чего именно ожидает от него данная организация, какие действия ему следует предпринимать для увеличения вознаграждения, и какие санкции и наказания будут к нему применяться в случае неисполнения поставленных заданий. Для определения этих показателей существует специальная нормативная база. Каждый из работников, при поступлении на должность, должен выполнять определенные обязанности за предварительно оговоренное вознаграждение. Здесь вообще еще не рассматривается ни один из видов стимулирования. Это – сфера деятельности каждого работника, которую тщательно контролирует руководство предприятия, и за невыполнение некоторых требований может применять к сотруднику определенные методы наказания – уменьшение размера выплачиваемого вознаграждения, разрыв трудового контракта и т.д.

Правильно сформированная система стимулирования включает и различные формы материального наказания. К ним относятся лишение полностью или частично премиальных или иных дополнительных выплат к зарплате; взыскание с работника ущерба, причинённого работодателю; отказ от предоставления всех или части материальных льгот обычно предоставляемых работнику.

К формам нематериального наказания относятся снижение социального статуса работника в коллективе (лишение почетных званий, отстранение от выполняемых функций и т. д.), перевод на низшую должность, дисциплинарные взыскания, временное лишение одной или нескольких льгот.

Наказание сотрудника может быть материальным или нематериальным. Материальное – урезание премии (полное или неполное), взыскание нанесенного ущерба, лишение обычного количества льгот и т.п. Нематериальное наказание – отстранение от занимаемой должности (временное или постоянное), лишение почетных званий, дисциплинарные взыскания, лишение льгот и т.д.

При существующем уровне развития экономики, рекомендуется использовать следующий список стимулов.

Стимулирующие системы на предприятии

№ п/п	Вид стимулирования	Форма стимулирования	Основное содержание и источники (практика организаций РФ и за рубежом)
1	МАТЕРИАЛЬНО-ДЕНЕЖНОЕ	Заработная плата	Оплата труда сотрудника (сдельная, повременная, оклад), различные надбавки, премии и доплаты (за неиспользованный отпуск, работу по совместительству, доплата кормящим матерям, начисление сверхурочных и т.п.)
2		Бонусы	Выплаты одноразовых финансовых средств. Можно использовать годовой или полугодовой бонус, бонус за выслугу лет, за отличную работу и т.п.
3		Участие в акционерном капитале	Приобретение акций предприятия и выплата дивидендов акционерам
4		Участие в прибылях	Получение части прибыли предприятия сотрудниками, которые непосредственно повлияли на получение организацией высоких производственных результатов.
5		Планы дополнительных выплат	Данное планирование связанно с поиском нового рынка для сбыта продукции ил услуг предприятия. К таким выплатам относятся подарки, компенсации расходов, которые не связаны с непосредственной деятельностью сотрудника.
6	НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ	Стимулирование свободным временем	Управление свободным временем персонала: дополнительные выходные, внеочередной отпуск, разработка гибкого графика труда, сокращение продолжительности рабочего дня путем высокой производительности сотрудника.
7		Трудовое или организационное стимулирование	Влияние на трудовое поведение работника, формирование чувства удовлетворения рабочим процессом и достигнутым результатом, перспектива карьерного роста сотрудника.
8		Моральное стимулирование	Размещение снимка на доске почета, вручение грамот и благодарностей. В зарубежных странах применяются публичные награждения и почетные звания.
9		Оплата транспортных расходов или обслуживание общественным транспортом	Компенсация транспортных расходов работника, приобретение транспортного средства с полным или частичным обслуживанием за счет предприятия.
10		Сберегательные фонды	Формирование сберегательных фондов с выплатой процентной ставки и лояльным режимом накопления средств.
11		Организация питания	Выплата финансовых средств, предназначенных для организации питания, или компенсация расходов на питание
12		Продажа товаров, выпускаемых предприятием или получаемых по бартеру	Формирование определенного размера скидки с продажи этой продукции
13		Стипендиальные программы	Выделение предприятием финансовых средств на обучение или компенсация данных расходов.
14		Программы обучения организации	Компенсация расходов на организацию обучения или переобучения.
15		Программы медицинского обслуживания	Формирование медицинского обслуживания на территории предприятия или заключение соответствующих договоров с медицинским учреждением.
16		Консультативные службы	Формирование консультативной службы или подписание соответствующих контрактов с такими предприятиями
17		Программы жилищного строительства	Формирование фонда для организации собственного строительства или на правах пайщиков.
18		Гибкие социальные выплаты	Предприятие приобретает необходимые социальные льготы или услуги. Сотрудник сам выбирает наиболее предпочтительную для него услугу.
19		Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Оказание финансовой помощи при воспитании детей школьного и дошкольного возрастов, организация специальных стипендий.
20	МАТЕРИАЛЬНОЕ	Страхование жизни	Получение работником страхового полиса за счет организации. Страхование членов семей сотрудников. Произведение необходимых выплат при наступлении страхового случая.
21		Программы выплат по нетрудоспособности
22		Медицинское страхование	Организация медицинского страхования сотрудников и членов их семей.
23		Отчисления в пенсионный фонд	Это альтернатива государственному пенсионному фонду – дополнительный пенсионный фонд, действующий на предприятии
24		Ассоциации получения кредитов	Организация финансовых средств для предоставления кредитов на жилье, транспорт и т.д.